Em 2020, com a Itália em lockdown, a Ferrari interrompeu a produção em Maranello e passou a fabricar componentes para respiradores. Encerrou aquele ano difícil e, nos períodos seguintes, encadeou um crescimento que poucas montadoras conseguiram acompanhar. O episódio costuma ser contado como prova de reação rápida, a imagem da empresa que se reinventa sob pressão.
A explicação é incompleta. A Ferrari não improvisou uma resposta em março de 2020. Havia anos ela já era uma organização preparada para mudar de rota sem parar de crescer. É essa preparação, e não o reflexo em si, que sustenta uma empresa quando o cenário vira.
Nas próximas linhas, vamos separar reagir de responder, mostrar por que resiliência se constrói antes da crise e apresentar o conceito que explica o desempenho da Ferrari com mais precisão do que qualquer elogio à marca: a ambidestria organizacional. Ao final, você encontra princípios aplicáveis ao seu próprio negócio.
Boa leitura!
Reagir e responder não são a mesma coisa
No uso corrente, os dois verbos parecem sinônimos. Em estratégia, descrevem posturas opostas.
Reagir é acompanhar o movimento do mercado depois que ele já aconteceu, correndo atrás do prejuízo. Responder pressupõe ter, antes do choque, as competências e as alternativas que permitem escolher o que fazer, em vez de apenas se defender.
O caso dos respiradores ilustra a diferença. Redirecionar uma linha de produção de alto valor para equipamento médico e retomar a operação normal logo em seguida não é sorte nem heroísmo de ocasião. É uma capacidade que já estava instalada. A empresa conseguiu porque vinha treinando essa flexibilidade havia tempo. O reflexo de 2020 foi resultado de anos de preparo, não de inspiração no meio da crise.
O que os números dizem
O desempenho recente da Ferrari costuma ser creditado à força da marca. Os números apontam para algo mais interessante, e mais transferível para outras empresas.
Em 2024, a Ferrari registrou receita líquida de 6,677 bilhões de euros, 11,8% acima do ano anterior, com 13.752 carros entregues. O crescimento de volume foi de apenas 0,7%.
A distância entre esses dois percentuais resume a estratégia. A receita cresceu quase 12%; o número de carros, quase nada. A empresa não faturou mais porque vendeu mais unidades, e sim porque extraiu mais valor de cada uma. O CEO, Benedetto Vigna, sintetizou o ano com uma expressão que funciona como princípio de gestão: qualidade da receita acima do volume.
Isso não é uma vantagem natural do mercado de luxo. É uma decisão, e uma decisão custosa. A lista de espera por uma Ferrari se estende por anos, e a empresa poderia ampliar a produção para faturar mais no curto prazo. Opta por não fazê-lo, porque a escassez preserva a margem e o valor da marca. Vender mais e valer mais são objetivos distintos, e o segundo exige uma disciplina que poucas empresas sustentam.
Ambidestria: quando o presente financia o futuro
É nesse ponto que a Ferrari se torna um caso de escola de negócios, e não apenas uma boa história de marca.
Toda empresa convive com uma tensão que raramente aparece de forma explícita. De um lado, a pressão para explorar ao máximo o negócio atual: eficiência, qualidade, melhor aproveitamento do que já gera caixa. De outro, a necessidade de construir o que ainda não existe: novas tecnologias, novos produtos, modelos que talvez só deem retorno anos à frente.
Focar no que a empresa já faz bem ou inovar para criar o futuro?
A maioria trata a pergunta como uma escolha entre dois caminhos. As organizações que duram tratam como as duas coisas ao mesmo tempo. A literatura de gestão chama isso de ambidestria organizacional: a capacidade de aprimorar o negócio de hoje e desenvolver o de amanhã simultaneamente, sem que um comprometa o outro.
Na Ferrari, esse arranjo tem uma forma concreta. A Scuderia, na Fórmula 1, funciona como laboratório. É onde novos materiais, motores, soluções aerodinâmicas e sistemas de eletrificação são testados no limite. Não precisa gerar lucro. Sua função é produzir aprendizado sob a pressão mais severa possível. Os carros de rua cumprem o papel oposto: monetizam a marca, capturam valor e convertem em receita a tecnologia validada na pista.
O ciclo se retroalimenta. A Scuderia gera aprendizado, que se torna tecnologia, que aprimora os carros de rua, que dão lucro, que financia novos investimentos, que voltam para a Scuderia. E o caminho é rastreável no produto: a tecnologia híbrida estreada na Fórmula 1 chegou ao La Ferrari em 2013, e mais de uma década de eletrificação acumulada sustenta hoje o desenvolvimento do primeiro Ferrari totalmente elétrico.
Vale trazer a pergunta para o seu contexto: o negócio atual apenas sustenta a operação, ou financia a próxima curva de crescimento?
Agilidade nem sempre significa chegar primeiro
Há um último elemento no caso, e ele contraria a associação comum entre agilidade e pressa.
Quando o segmento de SUVs de luxo se consolidou, todos os concorrentes diretos já tinham o seu modelo: Lamborghini Urus, Porsche Cayenne, Aston Martin DBX, Bentley Bentayga. A Ferrari entrou por último, com o Purosangue. Para uma marca definida pela performance esportiva, incluir um quatro portas no portfólio contrariava a própria identidade. Mas o perfil dos clientes havia mudado ao longo de uma década, e acompanhar essa mudança pesava mais do que preservar a tradição intacta.
A eletrificação segue a mesma lógica, ainda que costume ser mal interpretada. A Ferrari apresentou seu primeiro modelo totalmente elétrico, o Elettrica, em outubro de 2025, com estreia completa prevista para 2026. Ao mesmo tempo, revisou suas metas: a projeção de 40% da linha elétrica, feita em 2022, caiu para cerca de 20% até 2030, com combustão e híbridos mantidos como núcleo do portfólio.
À primeira vista, parece recuo. Na prática, é a diferença entre reagir a uma tendência e responder a um contexto. Comprometer-se cedo demais com uma tese que o mercado ainda não confirmou é tão arriscado quanto ignorá-la. A empresa avançou no elétrico com base sólida, apoiada em instalações dedicadas, componentes desenvolvidos internamente e anos de tecnologia de pista, mas evitou transformar isso em uma aposta de volume desproporcional à demanda real. Ler o próprio contexto e ajustar o ritmo vale mais do que se antecipar por princípio.
O que líderes podem aprender com a Ferrari?
O caso não ensina a fabricar carros de luxo. Ensina a instalar capacidade de resposta antes que o mercado a exija, e esses princípios valem para qualquer setor.
- Resiliência se constrói antes do choque. A capacidade de responder a uma crise depende de competências, estrutura e alternativas acumuladas em tempos de calmaria. Quem começa a se preparar quando a crise chega já parte em desvantagem.
- Reagir é reflexo; responder é reflexo com direção. A velocidade só cria valor quando existe preparo por trás. Sem base, a agilidade se resume a acompanhar o mercado sempre um passo atrás.
- Sustente o presente e construa o futuro ao mesmo tempo. Aprimorar o negócio atual e investir no de amanhã não é uma escolha entre prioridades. É a obrigação de conduzir as duas frentes em paralelo.
- Faça o negócio de hoje financiar o de amanhã. Um núcleo lucrativo que apenas cobre a operação, sem alimentar a próxima curva de crescimento, é potencial desperdiçado. Estruture o ciclo em que o lucro atual custeia a inovação seguinte.
- Valor rende mais do que volume. Nem todo crescimento é bom crescimento. Extrair mais da mesma base, com disciplina para recusar a expansão fácil, protege margem e posicionamento ao mesmo tempo.
- Agilidade às vezes exige a decisão desconfortável. Entrar tarde em um mercado, alterar o produto icônico ou dosar uma aposta que todos estão exagerando. A resposta certa raramente é a mais confortável.
Resiliência é uma competência
O que sustenta a Ferrari não é um atributo intransferível. É uma forma de organizar a empresa: um desenho ambidestro em que o presente financia o futuro, a disciplina de priorizar valor sobre volume e o preparo acumulado que converte reflexo em resposta quando as condições mudam. Nenhum desses elementos pertence exclusivamente a quem fabrica automóveis. Todos são decisões de gestão, ao alcance de qualquer empresa disposta a tomá-las.
A pergunta relevante, portanto, não é sobre a Ferrari, e sim sobre a sua empresa. Quando o próximo choque chegar, ela estará em condições de responder, ou apenas de reagir?
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Fontes: material do curso LAIOB, SDA Bocconi, “Innovation & Resilience” (Profa. Laura Pan) e “Discovering Made in Italy”; release oficial de resultados anuais da Ferrari N.V. (FY 2024, publicado em 4 de fevereiro de 2025); anúncio do Ferrari Elettrica (Capital Markets Day, Maranello, 9 de outubro de 2025). Dados financeiros conferidos com os comunicados oficiais da companhia.
