Todo ano eleitoral produz o mesmo efeito nas empresas brasileiras: decisões congeladas. Investimentos adiados até a apuração, contratações suspensas “até ver como fica”, planos de expansão guardados na gaveta esperando o resultado das urnas. A lógica parece prudente. Na prática, esperar para ver quem ganha é apostar tudo em um único futuro, o mais arriscado dos comportamentos disfarçado de cautela.
Existe um método para escapar dessa armadilha, e ele nasceu dentro de uma petroleira há mais de cinquenta anos. No início dos anos 1970, um pequeno grupo de planejamento da Royal Dutch Shell abandonou as projeções de linha única e passou a trabalhar com futuros alternativos. Quando o choque do petróleo de 1973 multiplicou os preços e derrubou as certezas do setor inteiro, a Shell foi a única entre as grandes que já havia ensaiado aquele cenário. Não porque previu a crise. Porque estava preparada para ela.
Neste artigo, você vai conhecer a história que fundou o planejamento por cenários, entender por que o objetivo do método nunca foi acertar o futuro, e ver como aplicar a mesma lógica à incerteza mais próxima do seu negócio: o ano eleitoral de 2026.
Boa leitura!
O setor que tinha certeza demais
No começo dos anos 1970, a indústria do petróleo vivia sob uma premissa que ninguém questionava: óleo barato e abundante, para sempre. As projeções das grandes companhias eram extrapolações do passado, linhas retas desenhadas sobre décadas de estabilidade. O planejamento consistia em estimar quanto a demanda cresceria e construir capacidade para atendê-la.
A Shell ocupava uma posição desconfortável nesse grupo. Entre as sete maiores petroleiras do mundo, as chamadas “sete irmãs”, ela era considerada uma das mais fracas. A revista Forbes a apelidou de “irmã feia” do setor.
Foi nesse contexto que um executivo francês chamado Pierre Wack, ao lado de Ted Newland e, mais tarde, de nomes como Peter Schwartz e Kees van der Heijden, começou a fazer um tipo diferente de pergunta dentro do grupo de planejamento da companhia. E se a premissa central estivesse errada? E se os países produtores, organizados em torno do que viria a ser o poder da OPEP, decidissem restringir a oferta e disparar os preços?
A equipe de Wack construiu cenários que incluíam exatamente esse futuro. A maioria dos executivos do setor o considerava implausível. O trabalho do grupo não foi convencê-los de que o choque aconteceria, e sim levá-los a percorrer mentalmente esse mundo: o que faríamos com os investimentos, os contratos, as refinarias, se o petróleo deixasse de ser barato?
Em outubro de 1973, o embargo árabe transformou a hipótese em realidade. O barril saltou de cerca de 2,50 dólares para 11, e seguiria subindo. As economias ocidentais mergulharam em recessão, e as petroleiras se viram tomando decisões enormes sob um relógio que não controlavam.
O objetivo nunca foi prever
Aqui mora o detalhe que separa a história real da versão de palestra: a Shell não previu o choque do petróleo. A própria equipe de Wack esperava que a ruptura viesse mais tarde e por outro mecanismo.
A vantagem foi outra. Enquanto os concorrentes reagiam a um mundo que não conheciam, os gestores da Shell reconheciam um mundo que já haviam visitado. As perguntas difíceis já tinham sido feitas com calma, anos antes. As respostas possíveis já haviam sido discutidas. Quando a crise chegou, a empresa executou movimentos que já havia ensaiado, enquanto o resto do setor improvisava.
O resultado apareceu na década seguinte. A “irmã feia” saiu da crise como uma das mais fortes do grupo, posição que sustentou por muito tempo. E o método continuou rendendo: os cenários da Shell ajudaram a companhia a se preparar para o segundo choque de preços em 1979, para o colapso do mercado de petróleo em meados dos anos 1980 e para transformações geopolíticas como o fim da União Soviética.
Wack descreveu o verdadeiro propósito do trabalho de um jeito que vale guardar: mudar o modelo mental dos decisores. Cenários não existem para acertar o futuro. Existem para que, quando o futuro chegar, ele encontre uma liderança que já pensou sobre ele. A diferença entre as duas coisas é a diferença entre um mapa e um ensaio.
Uma ressalva honesta, porque este blog não repete versões heroicas: pesquisadores debatem até hoje quanto do desempenho da Shell é atribuível especificamente aos cenários, e o próprio método passou por períodos de pouca influência dentro da companhia. O que ninguém disputa é o mecanismo. Equipes que ensaiaram um futuro decidem mais rápido e melhor quando algo parecido com ele se materializa. Esse mecanismo é replicável em qualquer empresa, de qualquer tamanho.
O que é o planejamento por cenários?
O que Wack fazia na Shell foi refinado ao longo de cinquenta anos e hoje é ensinado como disciplina nas principais escolas de negócio do mundo. Vale entender a mecânica, porque ela é mais simples e mais rigorosa do que a fama sugere.
O planejamento por cenários parte de uma pergunta estratégica, não de uma bola de cristal. Devemos entrar naquele mercado? Investir naquela tecnologia? Expandir agora ou em dois anos? A pergunta delimita tudo o que vem depois. Sem ela, o exercício vira especulação sobre o mundo em geral, interessante e inútil.
Com a pergunta definida, a equipe levanta as forças externas que podem afetar a resposta: economia, regulação, tecnologia, comportamento do consumidor, geopolítica. E aqui entra a distinção que sustenta o método inteiro. Cada força precisa ser classificada em uma de três categorias.
Algumas são tendências significativas: movimentos que já vêm acompanhando a empresa do presente para o futuro, com desfecho razoavelmente conhecido. O envelhecimento da população é o exemplo clássico. Não faz sentido criar cenários para algo que vai acontecer de qualquer jeito; tendências entram em todos os cenários como pano de fundo.
Outras são incertezas críticas: forças importantes cujo desfecho pode ir para lados opostos. É impossível saber hoje qual lado prevalecerá, e cada lado leva a um mundo diferente. São elas a matéria-prima dos cenários.
E há os sinais fracos: eventos de baixa probabilidade e alto impacto, que não estruturam cenários, mas merecem monitoramento.
O passo seguinte é o mais conhecido do método: escolher as duas incertezas críticas mais importantes e mais independentes entre si e cruzá-las em uma matriz. O resultado são quatro combinações, quatro futuros plausíveis e radicalmente diferentes. Cada um ganha uma narrativa, uma história curta de como seria o mundo naquele quadrante, com as tendências significativas incorporadas para dar plausibilidade ao enredo.
Só então vem a parte que justifica todo o trabalho: derivar planos de ação de cada cenário e definir os sinais de alerta antecipado, os indicadores que, monitorados, revelam para qual quadrante o mundo está caminhando. É isso que transforma o exercício em vantagem. A empresa não sai da sala sabendo o futuro. Sai sabendo o que observar e o que fazer em cada caso.
Duas advertências evitam os erros mais comuns. A primeira: cenários não são otimista, pessimista e realista. Essa divisão é uma projeção de linha única disfarçada, com o “realista” funcionando como a previsão que todos secretamente adotam. Cenários legítimos nascem de incertezas cruzadas, e nenhum quadrante é mais provável que o outro por construção. A segunda: a própria empresa não aparece nas narrativas. Os cenários descrevem o mundo; a estratégia é a resposta da empresa a cada mundo. Misturar as duas coisas contamina o exercício com o que a liderança gostaria que acontecesse.
Como aplicar o planejamento por cenários ainda esse ano?
O Brasil vota em outubro. Se a sua empresa está adiando decisões até lá, ela está cometendo o erro que a indústria do petróleo cometia em 1972: apostar em um único futuro, o futuro em que “as coisas se definem” e a incerteza vai embora. Ela não vai. Depois da apuração vêm a formação do governo, as sinalizações econômicas, as reações do mercado. Quem espera clareza total espera para sempre.
O método descrito acima, reduzido ao essencial de um primeiro exercício, cabe em quatro movimentos que uma liderança consegue executar em algumas semanas de trabalho estruturado:
- Separe o que você controla do que não controla. O resultado da eleição, o rumo da política fiscal e o patamar dos juros pertencem ao ambiente contextual: afetam o negócio, mas não obedecem a ele. Preços, portfólio, contratações, estrutura de capital pertencem ao ambiente transacional, onde a empresa de fato age. Cenário serve para o primeiro grupo informar as decisões do segundo.
- Identifique as duas incertezas que mais pesam no seu negócio. Não dez, duas. Para a maioria das empresas brasileiras em 2026, candidatas naturais são o rumo da política fiscal e tributária e o ambiente de crédito e juros. Cada eixo tem dois desfechos possíveis, e o cruzamento gera uma matriz com quatro cenários.
- Dê vida a cada quadrante. Um cenário não é uma célula de planilha, é uma narrativa curta de como seria operar naquele mundo: o que acontece com a demanda, com o custo de capital, com os concorrentes. O ensaio mental só funciona se o futuro parecer habitável, não abstrato.
- Decida agora os movimentos de cada cenário. Para cada quadrante, o que a empresa corta, o que acelera, o que segura. Quais decisões valem em todos os quadrantes e podem ser tomadas hoje, sem esperar a urna. Quais dependem do desfecho e ganham um gatilho claro: se X acontecer, executamos Y.
Ao final desse exercício, a ansiedade da espera vira preparação ativa. A empresa ganha o que a Shell ganhou em 1973: velocidade de resposta enquanto os concorrentes seguem congelados aguardando a apuração.
O que líderes podem aprender com a Shell?
O caso tem meio século, e envelheceu melhor do que a maioria das ferramentas de gestão criadas depois dele. Os princípios centrais valem para qualquer setor e qualquer porte.
- Previsões falham; preparação, não. Uma projeção de linha única é uma aposta com aparência de análise. Cenários trocam a pergunta “o que vai acontecer?” pela pergunta útil: “o que faremos se acontecer?”
- O produto do cenário é o modelo mental, não o documento. Um relatório de cenários que não muda como a liderança enxerga o próprio negócio é papel. O valor está no ensaio, na conversa difícil feita com antecedência, com tempo para pensar.
- Ensaiar um futuro compra velocidade nele. Quem já visitou mentalmente uma crise decide em dias o que os despreparados decidem em meses. Em ruptura, velocidade de resposta é a vantagem competitiva mais barata que existe.
- Esperar definição é apostar em um futuro só. O modo “espera para ver” não é neutro nem prudente. É uma decisão de alocar tudo no cenário em que a incerteza se resolve sozinha, o único que certamente não vai acontecer.
- Duas incertezas bem escolhidas valem mais que dez genéricas. A disciplina de reduzir o mundo às duas variáveis que de fato movem o seu resultado é o que separa um exercício de cenários útil de um seminário interessante.
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Fontes: Pierre Wack, “Scenarios: Uncharted Waters Ahead” (Harvard Business Review, set–out 1985) e “Scenarios: Shooting the Rapids” (Harvard Business Review, nov–dez 1985); Kees van der Heijden, “Scenarios: The Art of Strategic Conversation”; Angela Wilkinson e Roland Kupers, “The Essence of Scenarios: Learning from the Shell Experience” (Amsterdam University Press, 2014); Art Kleiner, “The Man Who Saw the Future” (strategy+business, 2003); material do curso LAIOB, SDA Bocconi, “Scenario Planning” (Profa. Olga Annushkina).
