Em setembro de 2006, Alan Mulally chegou pela primeira vez ao QG da Ford em Dearborn, Michigan. Era engenheiro aeronáutico, vinha da Boeing, não entendia de carros e nunca havia trabalhado na indústria automotiva. A reação interna foi de ceticismo. A Ford era uma das empresas mais antigas e complexas dos Estados Unidos, carregada de história, de orgulho e de uma cultura profundamente arraigada.
O problema era que essa cultura estava destruindo a empresa.
A Ford estava em sério aperto no início dos anos 2000: preços das ações em queda, ratings de crédito despencando e moral dos funcionários no chão. Em 2006, a empresa projetava uma perda de 17 bilhões de dólares. A qualidade dos produtos havia caído, levando a vendas em declínio. Além disso, a empresa enfrentava uma cultura corporativa disfuncional, marcada por egos e rivalidades internas. Fatores externos como o aumento dos preços do petróleo e das matérias-primas agravavam ainda mais o quadro.
Para enfrentar esses desafios generalizados, Bill Ford, então CEO e bisneto de Henry Ford, recrutou Alan Mulally da Boeing, onde ele havia liderado a recuperação da empresa após os ataques de 11 de setembro. Era uma aposta improvável. Mas foi exatamente o fato de Mulally ser um outsider que tornou o que aconteceu a seguir possível.
O problema não era o produto. Era o que acontecia nas reuniões
Na primeira semana de Mulally no comando, ele convocou sua equipe de liderança para uma reunião e fez uma pergunta simples: qual é o plano? Como realmente estão as coisas? Todos os slides eram verdes. Aparentemente, nada estava errado. A empresa projetava perder 17 bilhões de dólares naquele ano, e todos os projetos estavam no caminho certo.
Mulally sabia que aquilo não podia ser verdade. Por anos, os líderes da Ford haviam aprendido que admitir falhas podia custar credibilidade, recursos ou até o emprego. Então jogavam pelo seguro: tudo parecia estar indo bem, mesmo quando não estava.
A resposta de Mulally foi redesenhar a dinâmica das reuniões. Ele instituiu o Business Plan Review, uma reunião semanal onde cada líder apresentava o status dos seus projetos usando um sistema de cores: verde para no prazo, amarelo para em risco com plano de ação, e vermelho para fora do plano sem solução definida.
No começo, todos os slides continuavam verdes. Até que, algumas semanas depois, um executivo finalmente apresentou um slide vermelho. A sala congelou. E Mulally aplaudiu. Não por sarcasmo, mas por respeito. Ele agradeceu ao líder por ser honesto, por mostrar a realidade claramente, por dar à equipe algo que eles podiam de fato ajudar a resolver.
Na semana seguinte, sinais vermelhos e amarelos começaram a aparecer com frequência. A virada havia começado.
“One Ford”: simplificar é uma decisão estratégica
Além da mudança cultural, Mulally tomou uma decisão que muitos dentro da empresa resistiam: simplificar radicalmente o portfólio. Seus planos incluíram instituir accountability entre os executivos seniores por meio de uma abordagem orientada por dados que gradualmente chegou aos funcionários da linha de frente, além de simplificar a linha de produtos, o portfólio de marcas e a estrutura organizacional da empresa.
A Ford havia acumulado ao longo dos anos marcas como Volvo, Jaguar, Land Rover e Aston Martin. Sob o comando de Mulally, todas foram vendidas. O foco voltou para o que a Ford sabia fazer: carros para o mercado de massa, com qualidade, com identidade clara.
Mulally introduziu a estratégia “One Ford”: uma única empresa global, com um único plano, servindo clientes em todos os mercados com uma família completa de veículos. Ele via a Ford não apenas como uma montadora, mas como uma empresa de mobilidade, e começou a colocar tecnologia embarcada no centro do produto bem antes de os concorrentes fazerem o mesmo.
O resultado que ninguém esperava
Em 2008, enquanto a crise financeira global derrubava a economia americana, General Motors e Chrysler aceitaram o socorro do governo dos Estados Unidos. A Ford decidiu se salvar sozinha. Sob a liderança de Mulally, a empresa havia montado um plano audacioso para unificar suas operações globais fragmentadas, transformar seu portfólio de produtos sem brilho e superar uma cultura disfuncional de brigas internas, disputas de território e desculpas. Era um risco extraordinário, mas era a única forma de a família Ford manter o controle da empresa.
A Ford saiu de uma perda de 17 bilhões de dólares para 11 trimestres consecutivos de lucro em 2013, alcançando um lucro anual de 8,6 bilhões de dólares naquele ano.
A mudança mais duradoura, porém, não foi financeira. Se você perguntasse a Mulally qual foi o aspecto mais crítico da virada da Ford, ele diria que foi criar uma nova cultura e um novo conjunto de comportamentos, de cima para baixo. Mais do que qualquer outro líder, Mulally abraçou essa parte do trabalho.
O que líderes podem aprender com a Ford?
O case da Harvard Business School sobre a virada da Ford, escrito pela Professora Amy Edmondson, uma das maiores pesquisadoras do mundo sobre segurança psicológica e cultura organizacional, não é, no fundo, um case sobre automóveis. É um case sobre o que acontece quando uma organização aprende a ser honesta sobre a realidade.
Três perguntas para levar dessa história:
- Na sua empresa, as pessoas apresentam slides verdes quando o projeto está vermelho?
- Quando alguém traz um problema para a reunião, a reação é de aplauso ou de desconforto?
- E a simplificação, no seu contexto, é vista como fraqueza estratégica ou como escolha consciente de foco?
Mulally estava tentando mudar uma cultura que tradicionalmente escondia seus problemas para uma cultura que os discutia abertamente, sem medo de constrangimento ou críticas indevidas. Essa é, talvez, a transformação mais difícil que qualquer líder pode tentar fazer, e a mais necessária.
Fonte: “The Turnaround at Ford Motor Company” (HBS Case 621-101, abril de 2021, revisado em agosto de 2024), por Amy C. Edmondson e Olivia Jung. Harvard Business School.
