Era outono de 1999. John Doerr chegou ao escritório do Google: um prédio em L às margens da Highway 101, em Silicon Valley, que a empresa havia alugado dois meses antes porque já havia crescido demais para o espaço acima de uma sorveteria no centro de Palo Alto. Ele tinha acabado de fazer a maior aposta da sua carreira de 19 anos como venture capitalist.
Doerr havia investido cerca de 11,8 milhões de dólares por 12% de uma startup fundada por dois ex-alunos de pós-graduação de Stanford. Ele se juntou ao conselho. Estava comprometido, financeira e emocionalmente, a fazer tudo o que pudesse para ajudá-la a ter sucesso. O problema: Larry Page e Sergey Brin tinham tecnologia incrível, energia empreendedora e ambições altíssimas, mas nenhum plano de negócios real.
Para que o Google mudasse o mundo (ou mesmo sobrevivesse) Page e Brin precisariam aprender a fazer escolhas difíceis de prioridades enquanto mantinham o time alinhado. Precisariam saber quando desistir de iniciativas perdedoras. E precisariam de dados relevantes e em tempo real para acompanhar seu progresso.
Foi nesse contexto que Doerr apresentou, em torno de uma mesa de ping-pong que também servia de sala de reuniões, um PowerPoint para a equipe fundadora. Na plateia: Larry Page, Sergey Brin, Marissa Mayer, Susan Wojcicki e mais umas 30 pessoas, praticamente a empresa inteira na época.
O assunto era um sistema de gestão de metas chamado OKR. O que aconteceu depois virou livro, virou case, e hoje é a base de gestão de algumas das maiores organizações do mundo.
De onde vieram os OKRs?
Os OKRs não nasceram no Google. Doerr os descobriu na década de 1970, quando era engenheiro na Intel, onde Andy Grove dirigia a empresa mais bem administrada que ele já havia visto.
Grove havia desenvolvido o método como uma evolução do “Management by Objectives” de Peter Drucker, mas com diferenças fundamentais: mais transparência, ciclos mais curtos e uma separação clara entre o que se quer alcançar e como medir esse progresso. Doerr foi quem cunhou o nome “OKRs.” Ele introduziu a filosofia aos fundadores do Google em 1999.
A lógica do sistema é simples na superfície: objetivos definem o que se quer alcançar; key results são como essas prioridades serão atingidas, com ações específicas e mensuráveis dentro de um prazo definido. As metas de todos, do estagiário ao CEO, são transparentes para toda a organização.
Mas a força dos OKRs não está na simplicidade. Está no que eles forçam as pessoas a fazer: escolher.
O problema que os OKRs resolvem
A maioria das organizações não falha por falta de esforço. Falha por excesso de direções simultâneas, metas vagas e desalinhamento silencioso entre o que a liderança diz que é prioridade e o que as equipes de fato fazem no dia a dia.
Doerr descreve os benefícios práticos de um sistema OKR bem implementado: ele coloca na superfície o trabalho mais importante da organização, concentra esforço e fomenta coordenação, mantém as equipes no caminho certo e conecta objetivos entre silos para unificar e fortalecer a empresa como um todo.
Doerr organiza esses benefícios em cinco dimensões que ele chama de superpoderes: foco, alinhamento, comprometimento, acompanhamento e expansão de limites, a capacidade de definir metas que vão além do “business as usual” e produzir mudanças significativas.
O que aconteceu no Google?
Com OKRs na base da sua gestão, o Google cresceu de 40 funcionários para mais de 70 mil, com uma capitalização de mercado que ultrapassou 600 bilhões de dólares.
Larry Page, no prefácio do livro de Doerr, escreve que os OKRs ajudaram o Google a crescer 10x, várias vezes.
Mas o próprio Doerr é cuidadoso em não atribuir tudo ao método: os OKRs não são uma bala de prata. Eles não substituem julgamento sólido, liderança forte ou uma cultura criativa. Mas se esses fundamentos existem, os OKRs podem guiar uma organização ao topo.
Essa distinção importa. OKR é infraestrutura de execução, não substituto de estratégia.
O que líderes podem aprender com isso?
A história do Google e dos OKRs é, no fundo, uma história sobre o que acontece quando uma organização decide ser honesta sobre suas prioridades. Não o que parece importante, não o que é urgente, mas o que realmente move os resultados que importam.
Três perguntas que o framework levanta para qualquer líder:
- Se você listasse as três coisas mais importantes para a sua empresa nos próximos 90 dias, conseguiria escrever em uma linha cada uma?
- As pessoas do seu time saberiam dizer, sem hesitar, quais são as prioridades da organização hoje?
- E como você saberia, de forma objetiva, se está progredindo em direção a elas?
Segundo Doerr, Larry Page do Google é o grande defensor do conceito de “10x”, esticar os objetivos ao máximo. A lógica é direta: prefiro ter como objetivo chegar a Marte e, se ficar aquém, chegar à Lua. É assim que se fazem moonshots.
A pergunta para levar dessa história não é “devo usar OKRs?” É mais fundamental: a sua organização sabe, com clareza, o que está tentando alcançar, e como vai saber se chegou lá?
Fontes: Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs, John Doerr (Portfolio/Penguin, 2018). Entrevista de John Doerr à Harvard Business Review, maio de 2018.
