A Chanel extrai receita dos seus ícones e a Sephora apostou em marcas novas com a Kendo. Veja o que a ambidestria organizacional ensina a quem lidera uma empresa.
A bolsa acolchoada da Chanel, com a corrente de metal entrelaçada em couro, é reconhecida de longe em qualquer vitrine. Numa loja da Sephora, uma prateleira reúne dezenas de tons de base da Fenty Beauty, marca que não existia dez anos atrás. Os dois produtos resumem a ambidestria organizacional: a capacidade de tirar o máximo do que já funciona enquanto se constrói o que ainda vai funcionar.
Por trás dessas prateleiras há uma escolha que toda empresa madura enfrenta: quanta energia colocar no negócio que paga as contas e quanta reservar para o negócio que ainda não existe. A Chanel levou o primeiro motor ao limite. A Sephora, dentro do grupo LVMH, montou uma incubadora para acionar o segundo. As duas colheram ganhos reais e também tropeços caros.
A seguir, você vai ver como cada motor funciona, onde cada um travou e como levar essa lógica para o planejamento da sua empresa.
Boa leitura!
O risco de ter um negócio que funciona bem demais
Quem já atravessou um ano de crise conhece o roteiro. A equipe encolhe, o marketing volta a falar só dos produtos que vendem e qualquer projeto sem retorno imediato sai do orçamento. O material da professora Laura Pan sobre inovação e resiliência no luxo, usado no programa executivo da SDA Bocconi, dá nome a esse comportamento: reagir. Responder seria outra coisa, e depende de preparo feito antes da crise.
A Kodak costuma abrir essa discussão. A empresa tinha a tecnologia digital em mãos e não conseguiu conciliar a proteção do filme fotográfico, que sustentava seus resultados, com o investimento no que viria depois. Charles O’Reilly e Michael Tushman, de Stanford e Harvard, batizaram a competência que faltou de ambidestria: equilibrar a exploração de ideias novas com o aproveitamento intenso do negócio existente.
Para quem lidera, os dois lados ganham nomes simples. O motor de receita extrai o máximo dos produtos, marcas e clientes que a empresa já tem. O motor de futuro testa, cria ou compra capacidades que ainda não geram caixa. Cada um pede métricas e tolerância a erro diferentes. E os dois quase sempre disputam o mesmo orçamento.
No luxo, onde a marca vale mais que a fábrica, a tentação de viver só do primeiro motor é enorme. Em 2024, a Chanel viu a receita cair 4,3%, para US$ 18,7 bilhões, e o lucro gerado pelas suas atividades recuar 30%. Foi a primeira queda de faturamento desde 2020.
Dois motores, duas lógicas de decisão
Chanel: até onde o motor de receita consegue ir
O Nº 5 tornou a Chanel famosa, mas hoje é a bolsa acolchoada que sustenta a divisão de moda, cuja maior parte da receita vem de artigos de couro. A sequência de lançamentos mostra método: a 2.55 em 1955, a Classic Flap em 1983, a Boy em 2011, a Gabrielle em 2017 e a Chanel 19 em 2019. Cada bolsa nova conversa com as anteriores e reforça o mesmo código visual.
O preço fez o resto. A Classic Flap média custava cerca de US$ 1.150 nos Estados Unidos em 1990. Em 2019, estava em US$ 5.800. Depois do reajuste de agosto de 2025, chegou a US$ 11.300, quase o dobro em seis anos. Analistas do setor leem o movimento como uma tentativa deliberada de aproximar a marca do patamar da Hermès, abrindo mão de volume para proteger desejo e margem.
Em 2024 a conta chegou. A imprensa especializada apontou as bolsas como a categoria que puxou o resultado para baixo, num ano em que roupas, beleza e joias ainda cresciam. O motor de receita tinha batido num teto construído pela própria empresa: a cada aumento, encolhia o grupo de clientes aspiracionais capaz de acompanhar. No primeiro semestre de 2025, a Chanel segurou novos reajustes.
A diferença entre reagir e responder aparece no que veio depois. Com a receita em queda, a Chanel registrou em 2024 o maior investimento de capital da sua história, US$ 1,76 bilhão, 43% acima do ano anterior, concentrado em imóveis e na rede de lojas. Trouxe Matthieu Blazy como diretor criativo, que estreou em outubro de 2025 com releituras dos próprios clássicos. Em 2025, a receita voltou a subir, para US$ 19,3 bilhões, com crescimento em todas as frentes de negócio e fluxo de caixa livre 44% maior.
O mesmo ano marcou o início do Chanel Open Lab, uma plataforma para desenvolver conceitos e protótipos com inovadores de fora da empresa. Até a campeã do motor de receita decidiu abrir uma porta para o motor de futuro.
Kendo: o motor de futuro e sua taxa de mortalidade
Durante décadas, estilistas entraram no mercado de beleza por licenciamento: cediam o nome a conglomerados como Coty e L’Oréal, que desenvolviam e distribuíam os produtos. A Sephora, varejista do grupo LVMH, seguiu outra rota e passou a criar marcas próprias com parceiros de voz reconhecível. A Kat Von D Beauty, lançada em 2008 com a tatuadora que dava nome à marca, abriu o caminho. A Kendo surgiu em 2011 e, em 2014, ganhou estrutura própria dentro da LVMH para lançar e comprar marcas.
A tese tinha duas peças. A primeira era autenticidade: cada marca carregava a história de quem a criava. A Marc Jacobs Beauty traduzia a fluidez de gênero do estilista, e a Fenty Beauty, lançada com Rihanna em setembro de 2017, estreou com 40 tons de base e foco em peles que o setor atendia mal. A segunda peça era acesso: as marcas nasciam com lugar garantido nas prateleiras da Sephora, um ativo que nenhuma marca independente conseguiria comprar.
A Fenty virou o caso mais citado de marca de celebridade bem-sucedida e levou concorrentes a ampliar suas cartelas de cor. O restante da carteira conta outra história. A Marc Jacobs Beauty saiu de linha em 2021. A Bite Beauty, comprada em 2014 e relançada em 2020 com nova fórmula, fechou em 2022. Formula X e Elizabeth and James também foram descontinuadas. Kat Von D deixou a própria marca em 2020, que virou KVD Beauty, passou por relançamentos caros e viu as vendas no atacado caírem de cerca de US$ 150 milhões para uma fração disso. Em 2025, a Kendo vendeu a KVD ao fundo Windsong Global, a primeira venda de marca da sua história.
Nem a Fenty escapou da revisão. A marca teve vendas líquidas de cerca de US$ 450 milhões em 2024, segundo a Reuters, e a LVMH avalia vender sua participação de 50% em meio a uma revisão ampla do portfólio do grupo. Vista como carteira de apostas, a trajetória da Kendo ganha sentido: a maioria das marcas não sobreviveu, uma delas virou um negócio avaliado entre US$ 1 bilhão e US$ 2 bilhões, e o grupo mostrou disposição para encerrar o que não ganhou tração.
Como fazer os dois motores funcionarem na sua empresa
Nada disso depende do tamanho da Chanel ou da LVMH. Uma indústria ou uma distribuidora de médio porte também tem uma linha de produtos que paga as contas hoje e algumas ideias que talvez paguem as contas daqui a cinco anos. O que separa as empresas é a disciplina com que cada motor é gerido.
- Meça cada motor com a régua certa: o negócio de bolsas da Chanel se sustenta em preço e margem, enquanto uma marca recém-lançada pela Kendo só podia ser julgada por tração e aprendizado. Se você cobra de um projeto novo a margem do negócio principal, ele morre antes de provar qualquer coisa.
- Conecte a aposta aos ativos que só você tem: a vantagem da Kendo vinha da prateleira da Sephora. Uma equipe de inovação separada fica protegida da burocracia, mas isolada dos canais, clientes e marcas da empresa desperdiça justamente o que um concorrente não consegue copiar.
- Decida antes quando encerrar: Bite, Marc Jacobs Beauty e KVD mostram que a maior parte das apostas não chega lá. Defina no início o prazo e o sinal que indicam a hora de parar. Encerrar com critério é renúncia estratégica; manter por apego consome o orçamento da próxima aposta.
- Renove o ícone antes que ele canse: a Chanel lança bolsas novas a cada poucos anos e, quando o preço encontrou um teto, apostou em releituras dos clássicos.
- Na crise, invista com seleção: em 2024, com a receita em queda, a Chanel bateu recorde de investimento de capital. Proteger caixa é prudente, mas paralisar o futuro para salvar o trimestre costuma custar mais caro alguns anos depois.
Nenhum desses pontos exige uma incubadora. Exige uma carteira explícita, com a parcela do orçamento destinada ao negócio atual, a parcela destinada às apostas e o critério para cada aposta avançar de estágio ou ser encerrada. Com essa clareza, o motor de futuro deixa de depender do humor do ano e ganha lugar fixo no planejamento.
O presente paga as contas, as apostas compram opções de futuro
Chanel e Kendo parecem estratégias opostas, e cada uma revela o limite da outra. O motor de receita empurrado sozinho encontra um teto, como a Chanel descobriu em 2024. O motor de futuro sem disciplina acumula marcas que não se pagam, como mostram as descontinuações da Kendo. As empresas perenes mantêm os dois ligados e sabem qual deles precisa de mais combustível em cada momento.
A Kodak tinha ideias de sobra, e mesmo assim o negócio que funcionava ocupou todo o espaço de decisão. A Chanel atravessou um ano ruim sem abrir mão de investir e voltou a crescer no seguinte. A diferença está na coerência entre o que a empresa protege e o que ela aceita arriscar.
Vale olhar para a sua empresa com três perguntas. Qual é o seu motor de receita, e há quanto tempo ele não é renovado? Quanto do orçamento está reservado para apostas, e quem decide quando uma delas deve ser encerrada? Se o seu produto principal encontrasse um teto no próximo ano, o que estaria pronto para ocupar o espaço?
Planeje os dois motores com método
Responder a essas perguntas com consistência pede uma tese estratégica clara, um portfólio de apostas com critérios definidos e a coragem de registrar o que a empresa vai deixar de fazer.
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